年収1,000万円で頭打ちになる人と、ならない人の分岐点

1,000万円の壁の正体は、能力ではなく「稼ぎ方の構造」

マーケターの年収が1,000万円前後で止まるのは、能力の限界ではありません。個人の成果で稼ぐ構造のまま行ける上限が、だいたいそこにあるというだけです。個人の時間は増えず、単価にも市場の相場があります。この壁の先に行った人を観察すると、例外なく「自分の成果」から「自分が作った構造の成果」に稼ぎ方を切り替えています。当社の制度は、この切り替えを昇格要件として明文化しました。

G6への昇格要件は「G5を2名育てること」

当社でG5からG6——年収カーブが次の段階に入る壁——を越える要件は、売上でも実績の華々しさでもなく、自分と同じG5水準の人材を2名育成することです。この要件には3つの意図があります。

1. 再現性の証明 — 1名なら偶然（もともと優秀な部下に恵まれた）がありえます。2名で、育成が本人の再現可能な能力であることの証明になります。
2. 会社の成長との同期 — G6の高い報酬の原資は、その人の個人稼働からは生まれません。育てた2名のG5が生む成果が、報酬の原資そのものです。制度として、報酬と原資が正直に対応しています。
3. 「育成は損」の構造を消す — 多くの組織では、部下を育てるほど自分の相対的な希少性が下がります。育成を昇格の必須要件にすることで、当社では育てないことのほうが損になります。

図の読み方: 本記事の制度情報の出典は当社の人事設計正本（2026年7月・経営承認済みの公開範囲）です。実名・個別年収は公開していません。

この要件の、きつい面も先に言います

• 上振れ: 育成に投資した時間が、昇格と報酬に制度上直結します。「プレイヤーとしては一流なのにマネジメントで評価が止まる」型の不遇は起きません。
• 下振れ: どれだけ個人で数字を作っても、後継を育てなければG6には届きません。育成は時間がかかり、相手のある仕事です。個人技の延長で最速昇格を狙う人には、この制度は遠回りに見えるはずです。その感覚が変わらないなら、当社より個人成果で青天井の会社のほうが合っています。

なぜ私たちはこう考えるか

AIが個人の生産性を底上げする時代、個人が出せる成果の差は縮みます。残る差は「人が育つ構造を作れるか」——私たちはそこに会社の成長のボトルネックがあると考え、ボトルネックの解消をそのまま昇格要件にしました。制度は思想の実装です。何で昇格が決まるかを見れば、会社が何を信じているかが分かります。

この分岐点の先に興味があれば

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